数据体现；



    a(attainable)：可达到。绩效既不能太高，也不能太低，必须在员工能力范围内；



    r((relevant)：现实性。绩效的指标现实存在，可以被证实和观察；



    t(time bound)：绩效必须限定时间，进行阶段性的目标考核。



    根据smart原则来制定业绩指标，进行kpi考核，我们就能找到那些优秀的员工，也能发现值得培养但有一定缺点需要提高的员工，当然，最后就是发现那些不适合我们组织的员工。



    我觉得可以按照2；7；1的原则来划分人才。



    20%是优秀员工，70%是普通员工，10%是不合格员工。



    对优秀的员工，我们要晋升，给他更大的发挥空间；



    对达到要求的普通员工，我们要帮助，通过培训和学习来提升；



    对不合格的员工，要做评估，是否真的适合易趣？



    如果无论是价值观还是个人能力，都的确不适合，就要尽快淘汰。



    流水不蠹，一个没有庸员淘汰和新血加入的组织，是不健康的。



    通用电气的“活力曲线”制度，也就是末尾淘汰制，被企业界公认为是保持通用公司无限活力的法宝之一。



    当然，kpi考核也有它的弊端，很容易使得公司的考核变得机械、呆板和僵化。



    这就需要我们辅助以其他的制度，来进行灵活的操作。



    比如单独进行价值观考核；团队内部上下级的评估、转岗制度等等。”



    在座的众人，尤其是庞勇、周枫、王川等人，在听到业绩考核kpi制度，要淘汰员工后，脸色都有些不好看。



    毕竟他们没有经历过职场，还没有体验过公司管理残酷的一面，总感觉团队里每一个人都是自己的兄弟，不可或缺。



    反倒是隋波、宋健、李欣、陈永红等人，一脸的淡然。



    kpi考核几乎是所有公司的标配制度，像他们这种久历职场的人，早已习以为常。



    张奕看着众人的反应，笑了笑，继续道：“kpi考核的主要作用，就是保证公司的阶段性业绩目标，以及保障公司核心价值观的落地执行。



    当然，就像我刚才说的，管理的意义，在于让公司能够更好的发展，充分调动员工的激情和创新。



    所以，我们需要在激励制度、福利制度、愉快的工作氛围的营造等方面多下功夫。



    要让员工带着幸福感工作，快乐的工作。



    同时，也要制定完善的培训制度，帮助员工不断学习和提高。”



    这几句话让庞勇等人的脸色缓和了不少。



    他们都是聪明人，猛一听kpi考核，觉得心理上接受不了。



    但一回味，也都明白，这是公司管理上不得不做的。



    他们作为公司的管理层，不仅不应该反对，反而应该主动推动。



    只要是为了公司好，大家的核心利益是一致的。



    接着认真听了下去。



    张奕继续讲道：“从公司管理的角度，我认为还有一点非常重要，就是给每一个层级进行管理赋能，把公司的管理和价值观，贯彻到第一线。



    基层管理，就是一线团队主管、
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