违背了‘简单’这一价值观！



    所以，我的建议是，实母公司，虚子公司。



    要把易趣控股这个母公司，变成所有人心目中，真正有归属感的家园！



    在职级上，我建议改变之前子公司cxo这种职称。



    改为两条线：p线（profession）专业技术岗，和m线（ma）管理岗，无论母公司还是子公司，统一采用岗位职称。



    这样做的好处，



    一来，是让员工有了明确的晋升通道；



    二来，也可以打通各子公司之间的无形隔阂，公司内部形成协同。”



    张奕的第一个建议，就让在座众人为之一惊。



    这是要直接改变隋波之前，刚刚定下的公司组织架构啊！



    大家不由将目光都投向了隋波。



    隋波表情却很平静。



    他轻轻的用手指敲着桌面，飞快的思索着。



    脑中想着前世时bat那些巨头们的职级制度，也大多类似于此。



    实际上，这种线性岗位的划分，是公司发展到较大的规模之后，必然的选择。



    隋波之前也曾想过，但当时觉得公司还小，暂时用不到这些……



    张奕提出后，他反应过来了。



    现在这种层峦叠嶂的堆砌公司的架构模式，的确不利于易趣作为公司整体品牌，在员工心中的凝聚力。



    以后就不觉间，变成我是易趣人、校内人、百度人……之类的说法了。



    确实也不利于团队的协作，也降低了工作效率。



    当下点点头：“这一点，我没意见。



    joe你按照这个思路，和人事部拟定一个方案吧。



    ……你接着说。”



    他的话，让大家都松了口气。



    张奕也是精神一振。



    正是隋波身上具备的这种大度的企业家气魄，才让他最终下定决心，加入易趣。



    现在看来，自己的确没有看错人！



    隋波的确是个愿意听取好的意见，善于纳谏，胸怀广阔的优秀领导人！



    他的声音也不觉间激昂了起来：“好，再看其他几条价值观，激情、团结、创新。



    这些都是公司员工目前具备的优秀品质，我们应该用制度，来进一步保障它们可以得到持续。



    想要保持员工工作的激情，团结精神、创新的动力，就需要从完善的业绩目标、奖惩制度、晋升通道，激励政策等方面，进行促动和管理。



    像公司之前施行的股权激励措施，就是其中一项。



    但我认为，不能这样随意性和非常态，而是形成成体系的制度。



    比如业绩考核（kpi），我们要结合价值观和业绩目标，对员工进行考核。



    价值观最终怎么落地？



    就是通过考核来确认的。



    没有kpi，没有结果导向，没有效率意识，没有组织意识，一切都是空话。



    管理学里关于绩效考核，有一个著名的smart原则，也就是:



    s(specific)：具体。绩效具体化，不能模糊不清；



    m(measurable)：量化。绩效指标必须量化，可以用
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