专家了，碰到问题不吐不快？

    许言来不及研究自己刚刚说话的心态问题，而是想着赶紧把问题表述出来，省的惹得兄弟之间有间隙。

    这个世界上所有的商业机构，所追求的是什么？都是盈利。

    对于一个工厂来讲，如何扩大盈利？

    无非是两个方面，更大的产能，更多的销路。

    过年在许言舅舅家做客的时候李惠庆就说过，他们厂最近接了几个大单子，厂里产能不够，所以多开了一些生产线。

    多招人，多开生产线都是为了扩大产能。

    可是人多，生产线多就等于工厂的成本也跟着上去了，而且新来的工人的生产能力是不是能够产生足够的剩余价值来帮助工厂主获得利润也是个问题。

    说到剩余价值很多人其实并不了解。

    我们通俗的来讲解一下，首先我们要明白这个工厂的利润到底是怎么产生的？

    很多人以为企业的利润来自于消费者。

    其实并不是的，真实的情况下所有的利润其实都来自于员工。

    怎么理解呢。

    假设李惠庆的厂给员工包括所有福利在内的一个月的工资为3000块钱，然后规定员工每天工作八个小时，那么工厂主为了获取更多的利润就需要减少这个员工的必要劳动时间。

    必要劳动时间指的就是，这个员工创造3000块钱产值所需要的劳动时间，有的经验足生产快的，可能一个月每天只要三个小时就能完成3000块的产值，那么他剩下来五个小时的劳动其实就属于剩余劳动时间。

    剩余劳动时间减去原料、设备、场地等等一系列的折损，最后创造的就是剩余劳动价值。

    利润就是从剩余劳动价值里来的。

    反过来说，有的员工喜欢摸鱼或者干脆就是笨，每天8个小时的班，一个月下来，只能堪堪完成3000块钱的产值，那这种员工等于没有剩余劳动价值可言，最终面临的结果就是被辞退，老板压榨不了你还要你干嘛？

    讲到这里，其实可以推论出一个结果，那就是能留下来的，基本上都是有剩余劳动价值的员工，只不过有的员工剩余劳动价值多，有的少。

    作为工厂主此时就会琢磨一个问题，我怎么让所有人的必要劳动时间都减少，这样就能获得更多的剩余劳动价值，也就是更多的利润。

    一方面从设备上来说，可以进行升级，让设备更快，甚至直接用二十四小时都能工作的机器人来充当劳动力。

    另一方面，就是加强工厂的管理，通过现场管理的方法，来减少员工必要劳动时间的不必要损耗。

    这里就诞生了比较经典的S现场管理方法，经过这么多年的发展从2S现场管理一直发展到13S现场管理。

    在许言的心目中5S和6S管理是最经典也最实用的，那些7S8S之类的，很多都是为了好看好卖钱生拉硬套上去的。现场管理注重的其实是生产过程以及对生产要素的管理，5S之上的那些，很多把最终结果也写进来了，属实没用。

    比方说5S里面其中的一个S项【整顿】，为的就是整顿现场的生产工具，把必要留在现场的生产工具进行分门别类的整理。

    这点很多人都做不到，有些东西就是随手放在旁边，这样当时感觉确实节省了时间，但是当生产现场东西积累的越来越多，现场会越来越混乱，到时候
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