法和探索，要钱给钱，要人给人，失败了集团买单，成功了共享收益。

    我们必须永远给研发人员足够的自由，足够的时间，足够的经费，让他们去探索，不要怕浪费，不要怕花钱，现在天翼已经有资本做这一切了。

    这一块的制度建立和探索，我们有了一些经验，但还远远不够，你们要多参考美帝其他科技公司的做法，常谦虚，多学习，不官僚，只有这样天翼才能长盛不衰。”

    孙祖杰说完了这段话之后，赵小姐以下都若有所思。对于天翼美国而言，实际上最困难的不是业务，而是管理。

    内地出身的研究人员，港岛招聘的职业经理人，美帝嬉皮士时代的年轻人夹在一起，简直是三种完全不同时代的人。

    在赴美之前，孙祖杰就意识到管理的问题，所以他十分坚决的拿出了后世听来的谷歌那一套。

    他十分坦率的告诉过去的人，我们在港岛和内地那一套模式，拿到美帝去，一定会水土不服，别的不说，你乱加班试试。

    同样一件事，在大陆，加班不是应该的吗，顶多也许给个精神上的表扬；在港岛，给你点加班钱，算是老板很善良了；在美帝，不给加班费，准备好打官司吧。

    所以孙祖杰告诉他们，对于美帝的研发人员，除了给够钱之外，最重要的是关心他们，解除他们的后顾之忧。

    初创阶段，实力有限，更多的是提供一些后勤服务方面的支持，比如餐厅，洗衣房，上下班班车，另外有一些娱乐设施，比如可以打打乒乓球，唱唱歌什么，后来办公楼外面有些排球篮球等场所。

    当然最重要的后勤支持是可以自由支配工作时间，随时可以休息，随时可以工作。但是前提是能有效的完成工作业绩。

    在管理上坚持扁平化管理，鼓励小团队工作，鼓励不同部门的员工可以随时交流沟通，分享好点子好想法。

    管理层和普通员工共进午餐，经常沟通。对管理人员强调的是服务，对基层工作人员更多的是尊敬。

    对于他所说的这一套管理模式，一开始CEO赵小姐和华方工作人员是抱着将信将疑的态度来执行的，但是很快，他们就发现了这一套模式确实很有效果。

    一些个性独特，但是天赋奇才的技术人员看中的就是天翼与众不同的管理，所以乐意来天翼工作。

    这也是这几年天翼发展非常快速的原因，要不然就算孙祖杰有想法，旗下的技术人员也不一定能搞得出来。

    所以几年下来，天翼已经形成了自己的企业文化。但是随着企业规模的扩大，不可避免的出现等级化，出现官僚主义。

    ＩＢＭ出身的执行董事的到来，既带来了ＩＢＭ高效的技术专利管理和科学的绩效管理体制，也把ＩＢＭ一些不足带了过来。

    所以很快天翼管理层就发现这位执行董事与天翼过往风格的格格不入，得到汇报后，孙祖杰果断的花重金辞退了这位执行董事。

    适合ＩＢＭ的，不一定适合天翼，必须要有自己的东西。所以这一次来天翼，他对管理体系进行了一番梳理。

    过往的天翼模式，加入ＩＢＭ的一些管理办法后，孙祖杰又特别提出了给员工自由探索的重要性。

    在８０年代，科技产品的更新换代并不是那么迅速，比如１９７６年发行的天翼一代电脑，到现在还在生产，大量出货，这简直是后世难以想象的。

    所以像天翼这
本章还未完，点击下一页继续阅读>>>