加盟。



    最终形成由11家在各自地区家电流通领域，数一数二的企业组成的大联盟。



    以此来对抗国美、苏宁的全国性扩张。



    可这种看似美好的“联盟”却是问题重重。



    用业内人的评价：



    “一个集团内部，都会有部门之间的摩擦和业务冲突，何况是一个松散的联盟!”



    2003年，永乐先是收购了河南通利50%股权，之后又收购了广州东泽90%的股权，东泽也改名为永乐电器……



    盟友间的弱肉强食，触目惊心。



    如果说国美和苏宁是“内源型”发展模式，通过苦练内功，管理和资本的自我积累，发展成高速滚动的“钢球型”企业。



    永乐这种“外延式”的联盟，虽然看起来是一个巨大的产业航母，但真正的核心竞争力却没有，只是一个“雪球型”的脆弱联盟。



    举个例子，



    国美平均每18天开一家店，快速的扩张速度和统一的管理运营，形成了巨大的规模利润。



    而永乐在并购东泽后，只是小敲小打的进行店面调整。



    开店规模和速度并没有提升，还是东泽之前的规模……



    归根结底，就是永乐资金不足，周转不灵。



    所以，现在正是陈晓最迫切，需要找到外部资金支持的时期。



    而对于隋波而言，



    永乐的价值，现阶段是对易趣家电品类货源控制和线下体验等能起到一定的作用。



    但是长远来看的话……



    它最大的价值，其实是一个“试点”。



    不错，隋波想尝试一下，在现在先搞一搞简装版的“新零售”。



    看看能不能寻找到一条与前世的阿里、亚马逊都不太一样的路线来！



    隋波总觉得，



    “新零售”的说法，还是有它的价值所在的。



    至于前世时，阿里搞了半天没什么大动静，也是有多方面因素的。



    比如当时从国家大的环境来看，消费需求在下降。



    “消费升级”喊了多年，等拼多多横空出世，大家才发现，原来现在国内是“消费降级”了……，大家又连忙搞渠道下沉。



    而且老马退休后，阿里这个庞然大物，也有些找不到明确的方向。



    很难扎根一个方向全力去做……



    而现在的2004年，



    却是中国经济迅猛发展，人口红利和消费需求大幅增长的“黄金十年”的开端！



    从“新零售”理论来看，



    业态进化、经营升级、技术变革，是核心的三大要素。



    先看生态进化：



    零售业态进化是符合“手风琴理论”的，即零售组织的经营范围，会在综合专业综合之间反复循环，就好像演奏手风琴时风囊的宽窄变化。



    从西方零售业的发展历程来看，经历了杂货店专业店百货店便利店商业街的演变。



    这其中，百货店的出现，被称为是“现代商业的第一次革命”，其历史意义是对销售方式、经营方式和组织管理的根本性变革。



    而零售业的第二次大变革是从百货店到超市、便利店转移。



    超市的开架售货
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